來源：奧視裝飾頭條 易筑網(wǎng)絡(luò)
導(dǎo)致裝飾工程項目虧損的原因有很多,外部客觀環(huán)境的影響我們無法改變,公司和項目管理者自身的主觀原因需要我們重點去克服、改變、學(xué)習(xí)和提升。本文將從計劃方案、成本管控、問題事故等三個方面進(jìn)行分析。
裝飾項目虧損原因簡析：
計劃方案缺失
一、無有效的工期計劃、或者不按計劃節(jié)點嚴(yán)控目標(biāo)進(jìn)度導(dǎo)致工期延期
一個裝飾工程往往涉及多專業(yè)、多工種、多配套單位，材料品類多、關(guān)聯(lián)影響多、項目工期長。如無有效的工期計劃或雖有計劃但過程不嚴(yán)格按計劃執(zhí)行，過程推進(jìn)全憑感覺，不去控制好每個工期節(jié)點,碰到問題總以甲方原因、關(guān)聯(lián)單位原因為借口，一個工期節(jié)點失守后期處處失守。
工期延期導(dǎo)致的結(jié)果，輕則人工成本增加人均效能降低、房租費、腳手架等措施成本增加，重則面臨業(yè)主方大額的工期處罰。
工期計劃的有效性、科學(xué)性和即時調(diào)整必要性直接影響項目推進(jìn)節(jié)奏和費用投入，而且在應(yīng)對高額甚至是無上限工期處罰的壓力下，導(dǎo)致盲目搶工、簡化工藝、工序倒置的情況,使得質(zhì)量通病大面積發(fā)生、收口粗糙甚至影響交付，精修之后也是治標(biāo)不治本，后續(xù)長期產(chǎn)生維修費用。
二、材料計劃、采購管理不到位
1、超額采購。未根據(jù)現(xiàn)場實際需要，憑直覺隨意下單；為省事超標(biāo)超定額采購，剩余物資無法退貨。
2、價格虛高。采購前未有效詢價、不了解市場行情變化；無審核控制管理，存在牟利和舞弊行為，導(dǎo)致價格虛高；未合理考慮支付方式對價格的影響，一味以延長賬期、壓低過程支付比例為目標(biāo)。
3、質(zhì)量控制不到位。施工、技術(shù)人員對質(zhì)量要求不明確，采購人員對質(zhì)量、工藝不了解，導(dǎo)致采購材料質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，造成重復(fù)采購、工程返工，加大成本支出。
三、資源配置、工序方案安排不合理
1、不能合理地配置人力、材料、設(shè)備等資源，導(dǎo)致窩工浪費。
2、工區(qū)安排不合理，不考慮關(guān)聯(lián)單位、不同工種相互影響。
3、工序安排不合理，導(dǎo)致人力、物力的無效投入,窩工、重復(fù)施工，增加運輸成本、成品保護(hù)成本、保潔費成本等。
四、項目定位與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不明
未根據(jù)項目定位明確相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工藝要求,全部按高標(biāo)準(zhǔn)施工將導(dǎo)致成本的增加。項目的定位不同，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和工藝要求存在差異，酒店、辦公樓、精裝修房等不同類型項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和工藝要求不同，不同地區(qū)對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和要求同樣存在差異，需明確定位和要求匹配相應(yīng)的成本投入。
裝飾項目虧損原因簡析：
成本管控不當(dāng)
一、投標(biāo)前期成本測算不準(zhǔn)，或者后期經(jīng)營思維下的超低價中標(biāo)
1、投標(biāo)前期成本測算不準(zhǔn)，市場價格了解不足、部分材料報價過低，特殊定加工材料理解不夠，或者存在嚴(yán)重漏量漏項,導(dǎo)致后期結(jié)算難、簽證難。
2、投標(biāo)時一味以中標(biāo)為目的，完全不顧投標(biāo)實際成本測算，過度依賴后期經(jīng)營。這種在早期甲乙雙方專業(yè)能力和經(jīng)驗不對稱的情況下常能奏效，實現(xiàn)扭虧為盈；但在當(dāng)下，甲方越來越專業(yè)、管理能力越來越強、監(jiān)理管控越來越到位，部分業(yè)主方管理水平超過項目團(tuán)隊管理水平、甚至超過裝飾公司管理水平，最終結(jié)算往往受合同條款、投標(biāo)價格限制，導(dǎo)致項目的巨額虧損。
二、清標(biāo)執(zhí)行不到位，無成本控制目標(biāo)或不執(zhí)行預(yù)算管控
1、不全面清標(biāo)或清標(biāo)不及時，未根據(jù)要求進(jìn)行嚴(yán)格的目標(biāo)成本設(shè)定，無目標(biāo)、無控制、無管理，走一步算一步，最終可能造成巨額虧損。
2、僅根據(jù)項目投標(biāo)情況設(shè)定成本控制的總額。沒有根據(jù)項目實際情況制定分類成本控制目標(biāo)、單項成本控制目標(biāo)，導(dǎo)致過程無控制方向，成本控制目標(biāo)形同虛設(shè)，等成本已達(dá)目標(biāo)值才發(fā)現(xiàn)項目還沒完工，最終大幅超總預(yù)算成本。
3、雖制定有詳細(xì)的單項成本控制目標(biāo)，但目標(biāo)僅停留在目標(biāo)制定階段。預(yù)算和目標(biāo)停留在紙上、僅存在電腦里，過程中未對每項成本進(jìn)行細(xì)化控制、動態(tài)管理，最終等同無控制目標(biāo)，各項成本處處超標(biāo)，導(dǎo)致項目虧損。
三、經(jīng)營策劃與落地實施不到位
1、未針對項目實際情況合理有效地制定項目經(jīng)營策劃，甚至很多項目負(fù)責(zé)人不懂經(jīng)營或者通過偷工減料等手段粗放經(jīng)營，被業(yè)主和審計單位發(fā)現(xiàn)后偷雞不成蝕把米，造成相應(yīng)返工損失或賠償損失，并損害公司信譽。
2、相關(guān)平臺和部門雖針對項目實際情況共同制定了相應(yīng)經(jīng)營方案，但施工過程沒有及時有效的落地，缺乏落地能力及辦法，錯過機會。
3、前期經(jīng)營策劃僅按照報價清單為策劃而策劃，項目部未組織針對施工工藝結(jié)合投標(biāo)報價項目特征描述確定成本，經(jīng)營策劃浮于表面，后期施工過程中無法落地。
四、間接費控制不力
1、差旅費無控制目標(biāo)。公司無差旅費標(biāo)準(zhǔn)或雖有標(biāo)準(zhǔn)但不執(zhí)行，想方設(shè)法鉆管理漏洞提高艙位、座席標(biāo)準(zhǔn)、住宿標(biāo)準(zhǔn)等。
2、辦公、住宿租房無控制標(biāo)準(zhǔn)。不合理控制租房面積和檔次標(biāo)準(zhǔn)，超標(biāo)準(zhǔn)租房；不按工期計劃、人員計劃租房，導(dǎo)致空置浪費。
3、業(yè)務(wù)招待費失控。公司無業(yè)務(wù)招待費標(biāo)準(zhǔn)；項目部超標(biāo)準(zhǔn)接待，一味追求高檔次；或者謊報招待費，將個人消費、親屬消費虛報對外招待，甚至直接找發(fā)票虛假報銷。
五、成本、經(jīng)營意識欠缺，經(jīng)營管理能力有待提升
1、項目團(tuán)隊、尤其是項目負(fù)責(zé)人，缺少成本管控意識，成本控制憑直覺，缺少準(zhǔn)確的成本測算。項目已完成多半很多項目負(fù)責(zé)人甚至不知道預(yù)計成本是多少、盈在哪、虧在哪。
2、忽略項目固定成本費用支出，忽略人工工效產(chǎn)出，對平臺管理成本、固定房租辦公成本、管理人員工資成本等不思考、不關(guān)注。
3、缺少稅務(wù)知識，忽略增值稅影響，不關(guān)注分包、采購合同中的相關(guān)稅務(wù)發(fā)票條款，未能最大可限度取得增值稅進(jìn)項抵扣并降低項目成本。
4、缺少資金成本意識，忽略項目墊資所產(chǎn)生的資金成本。
5、缺少項目全員參與經(jīng)營考核的方案，經(jīng)營利潤考核只與少部分人掛鉤，導(dǎo)致部分成員經(jīng)營管理意愿不強，造成損耗浪費或錯失經(jīng)營機會。
6、項目負(fù)責(zé)人新人較多，溝通能力、經(jīng)營管理能力有待提升，面對專業(yè)能力和管理能力更高的業(yè)主和審計無力應(yīng)對，上級人員和公司平臺缺少幫帶支撐。
裝飾項目虧損原因簡析：
管理漏洞百出
一、班組管理、分包管理存在漏洞
1、材料超領(lǐng)、材料損耗控制不到位，浪費嚴(yán)重。這是為什么低價中標(biāo)項目由公司自己施工管理會虧損而分包轉(zhuǎn)包能盈利的主要原因之一。
2、工人窩工、效率低下，導(dǎo)致分包班組人工成本增加，最終以增加項目成本結(jié)算為代價，虧損由項目部買單。
3、技術(shù)交底不到位，導(dǎo)致返工、質(zhì)量事故,增加材料成本、人工成本，影響工期；或者基層做法超圖紙和報價清單要求，超預(yù)算成本。
4、過程分包核量管理形同虛設(shè)，不按完成工程量和合同約定支付進(jìn)度款，一旦班組發(fā)生問題中途退場可能已經(jīng)超付，或者工程完成后實際已超總結(jié)算支付，導(dǎo)致退款難、結(jié)算難。
5、班組分包結(jié)算未進(jìn)行材料領(lǐng)用扣款、應(yīng)由班組供應(yīng)商承擔(dān)的措施成本扣款、因班組供應(yīng)商原因?qū)е碌姆倒ぞS修及業(yè)主索賠扣款，重復(fù)結(jié)算導(dǎo)致成本增加。
6、班組未簽合同進(jìn)場，甚至合同簽訂前存在明顯價格分歧仍進(jìn)場施工，導(dǎo)致合同簽訂難、后期結(jié)算難，甚至產(chǎn)生結(jié)算糾紛。
7、前期班組選擇評估不到位，過程考勤管理不到位，結(jié)算超合同執(zhí)行、要求按期望利潤結(jié)算、鬧事堵門等，導(dǎo)致項目成本增加。
二、物料管理不到位
1、收發(fā)制度形同虛設(shè)。材料驗收、保管出庫管理無收發(fā)管理制度，采購材料入庫無人驗收；未建立材料、物資臺賬，領(lǐng)用情況、使用數(shù)量不清；庫存賬實不符或無賬可查，影響采購計劃甚至施工進(jìn)度。
2、黃砂水泥等輔材管理不善。因計量不便，疏于驗收管理，短斤少兩嚴(yán)重，最后結(jié)算實際采購量遠(yuǎn)超工程結(jié)算量；甚至利用管理漏洞，伙同供應(yīng)商虛報到貨數(shù)量，造成成本虛增。
3、不按預(yù)算定額發(fā)料。班組工人要多少給多少，使用材料浪費嚴(yán)重，剩余材料被當(dāng)廢料處理，甚至被偷賣。如剩余鋼材、電線電纜、甚至整桶油漆被偷賣情況時有發(fā)生。
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