“缺人”已經成為家具業(yè)的一個普遍現(xiàn)象。每逢歲末年初，家具終端門店招人成為了頭等大事。老板們?yōu)檎业絻?yōu)秀的人才而頭疼不已，大部分門店甚至年年如此。

然而幾年過去了，門店卻依然“無才可用”，甚至有的門店一到開年就只剩了老板夫妻二人，成了“光桿司令”。

為什么多數(shù)家具終端門店常年處于缺人狀態(tài)？原因就在招人、管人、留人等方面缺乏必要的頂層設計。只有科學、合理的頂層設計，再配合有力的管理措施，才能讓門店始終處于人才濟濟、經營穩(wěn)定且逐漸提升的狀態(tài)中。

如何在頂層設計方面為門店設定合理的人才管理戰(zhàn)略？可以從五個方面進行展開，各終端門店也可以比對檢驗自己的人力資源結構是否合理。

第一、以銷售目標為導向配置人力資源

對經銷商來說，開店的終極目標當然是賺錢。因此在招聘員工之前一定要想清楚，自己要實現(xiàn)什么樣的目標？這個目標一定是具體的，可量化的或者可定性的。

比如：以零售為主的家具門店要提前設定好門店一年的銷售目標是多少？一年做到多少銷售額才能保證不虧？做到多少銷售額才能有好的盈利？

經銷商在開店前，需要根據(jù)自己門店的現(xiàn)狀和盈利目標去規(guī)劃相應的人才匹配標準，而不是先大面積的招兵買馬，等到盈利狀況不理想了再去裁人、調整，這樣既會影響消費者對門店的信心和觀感，對內部的人心也將帶來極大的沖擊，不利于后期的經營。

第二、根據(jù)業(yè)務需要，確定組織架構類型

確定了大方向就解決了“群龍有首”的問題，接著是解決“骨骼”——也就是組織架構問題。

終端門店的組織架構要根據(jù)當?shù)氐氖袌龈偁幁h(huán)境，以及業(yè)務開展的需要來確定。當?shù)氐母偁幁h(huán)境可能決定門店的規(guī)模和業(yè)務種類，而這又決定了門店的崗位配置。每一個崗位應該配備什么樣的人，每一個崗位需要具備什么樣的崗位技能？這些需要提前設想。

舉例來說，經銷商在一個城市開設了6間專賣店，2019年的銷售目標是2000萬。那么就要考慮，要實現(xiàn)這2000萬的銷售目標，需要怎樣的運營架構來支持？

從橫向來看，需要橫向的各門店管理隊伍，縱向來看還需要財務、市場、服務等多個方面的配合。這里根據(jù)大致的需求做了簡單的內部組織架構圖（見圖1）。

在這個組織架構的基礎上，經銷商再根據(jù)具體的業(yè)務和崗位需求，尋找和匹配理想的人選。例如在長期觀察和總結后我認為，一個優(yōu)秀的店長應該具備以下能力：

（1）要有目標性思維能力；

（2）要有迅速組建團隊的能力；

（3）要有細化分解銷售目標的能力；

（4）要有為完成銷售目標的工作策略規(guī)劃和制定詳細工作計劃的能力；

（5）要有沖鋒陷陣的勇氣和能力；

（6）要有一定的洞察能力；

（7）要有一定的統(tǒng)計、分析、總結的能力；

（8）要有一定的寫作能力。

第三、讓應聘者“心知肚明”

對于家具終端門店而言，崗位職責描述的越具體，就越容易招聘到適合的人才。

然而現(xiàn)實當中，多數(shù)家具門店老板在招聘員工的時候不能準確地描述招聘需求。而在不確定的情況下，多數(shù)人會選擇放棄或另找其他工作，這也是多數(shù)門店招不到合適員工的原因之一。

此外，由于工作內容描述不準確或有意隱瞞，員工入職后發(fā)現(xiàn)實際的工作內容和之前想象有差距，甚至大相徑庭，進而認為這不是自己想要的工作。而老板也會感覺這個員工不是自己所需要的，這就是需求描述不準確帶來的匹配錯位。

而在招聘之后的“留人”階段，關鍵就在于薪資考核體系。越是高級別的崗位，應聘者就越重視薪資考核體系的具體內容。

在招聘人才的時候，許多經銷商在薪資方面的承諾一般是：底薪+提成+獎金+工齡工資+年終獎勵+公費旅游等。而對于具體的考核事項卻只字不提。

比如，有的門店實行的是浮動底薪，另外關于提成比例的設定、獎金的考核發(fā)放標準、年終獎與銷售目標的關聯(lián)等等具體細節(jié)都沒有提及。

甚至有的門店老板根本就沒有明確成文的考核機制，為了招聘而隨意開口承諾，員工入職后卻不能兌現(xiàn)。這也是導致員工不穩(wěn)定，最終離職的一個原因。

正確的做法是，招聘之前門店老板就要將完整的各崗位工作內容、工作性質、薪資考核體系做出來，保證應聘者入職前后對工作內容及薪資考核的認知是統(tǒng)一的。

只有做到這樣，應聘者入職后，才能做到“好管理”。

可能有的人會說，如果把具體的工作內容和薪資考核體系說得很具體，可能這個人就不會來我這里上班了。的確會出現(xiàn)這樣的情況，但如果為了吸引人才而故意隱瞞的話，那么后續(xù)帶來的麻煩可能會更多，因為很可能這個人本不應該來這里。

第四、從被動“干活”到主動奮斗

很多門店反映，現(xiàn)在的員工真難管！而根本原因在于，門店在員工管理方面一開始就缺乏頂層設計。

我們經?？吹?，門店的日常運營當多數(shù)老板的管理是非常粗放的，在工作目標和流程的管理很隨意，通常都是臨時性的下達某項工作任務。員工被動聽從老板指派，而不是主動為完成某項目標而努力。這樣一來就會出現(xiàn)，老板不指揮員工“干活”，員工就無所事事，門店的業(yè)績就可想而知了。

不僅如此，很多門店的每月銷售目標都是臨時制定的，制定目標的多少都是根據(jù)老板的一句話。通常的形式是老板跟門店的員工開會，告知下個月的銷售目標是50萬，大家要努力！至于為什么銷售目標是這么多，制定任務的依據(jù)是什么卻沒有說。

不僅如此，老板通常還會要求店長每天制定門店當天銷售目標。店長也只能按照要求每天晨會下達當天銷售目標任務，至于能不能完成是另一回事。每天如此，循環(huán)往復，員工在每天的雞血和失望中消磨意志，最后越來越灰心而選擇離開。

正確的員工管理的思路應當是：通過和員工的溝通，為每一個崗位制定以年為單位的長期工作目標，然后將目標分解到每一個月（而不是每月都制定工作目標）。

在制定目標的同時，還要把完成目標的措施和方法也列出來，以及具體措施執(zhí)行的時間節(jié)點計劃。經銷商或店長需要和該崗位的員工進行深度溝通，讓員工深度理解和認可自己的目標及月實現(xiàn)的方法。讓員工看到實現(xiàn)目標后可獲得的收入，及自身實現(xiàn)能力提升的機會。一旦這樣做了，員工心里也就有譜了。

當然，在制定目標的過程中也要注重適度。如果目標和員工的能力及期望差距過大，員工從心底不認可而老板強迫員工接受，那么這個目標很可能難以完成。而在這個過程中，門店對員工的管理也就失去了著力點。

第五、留住、管好人才的四種方式

很多人認為，門店留不住人是因為老板給的錢不夠。同樣，也有很多人認為，只要給的錢足夠多，優(yōu)秀的人自然就能招來。通過多年來為家具終端門店服務的實踐，我發(fā)現(xiàn)并不全部如此。

如何做才能留住人才？可以從以下幾個方面著手：

1、帶領門店員工“持續(xù)打勝仗”

我們經常見到這樣一種情況：雖然老板給的底薪和提成都很高，在當?shù)赝袠I(yè)當中很有競爭力。但員工在連續(xù)幾個月完都不成銷售目標任務后，紛紛就選擇了離開。原因是什么？僅僅是“目標過高”的原因嗎？會不會是“慣性失敗”帶來的恐懼？

實際上，當門店老板把全年的銷售目標及月度銷售目標下達到門店后，就要和員工一塊去努力完成每一個月的銷售目標，尤其重要的是剛開始的三個月。

如果前三個月門店的月度銷售目標都能完成的話，員工就養(yǎng)成了“每月都要完成銷售目標”的習慣，整個銷售團隊就不會對目標產生質疑。而員工從內心就會產生一種每月都可以完成銷售目標的榮譽感。

如果連續(xù)幾個月都完不成門店的目標，或距離目標差得過多，員工就有一種“打了敗仗”的感覺。這種挫敗感會加速員工的離職，即使底薪給得再高。因為員工沒有感受到工作給自己帶來的愉悅感。

因此，“持續(xù)打勝仗”的團隊氛圍是留人的最好策略。尤其是對“85后”的員工來說，這種持續(xù)打勝仗的團隊氛圍尤其具有吸引力。

還有一點很重要的是，許多經銷商的思維停留在“當甩手掌柜”而不是當“將軍”。認為，自己把目標制定好了，再用高薪把優(yōu)秀的人才引來，后面就應該是向員工去要“結果”了。

門店的銷售管理就如同軍事戰(zhàn)爭。指揮員提前確定好了攻擊的目標，各個作戰(zhàn)分隊的分隊長帶領戰(zhàn)士去戰(zhàn)斗，自己卻退出了戰(zhàn)斗指揮員的角色，這樣能打勝仗嗎？這樣也就不難理解員工的出走原因了——誰愿意在經常打敗仗的隊伍里待著？

2、給員工培訓、學習的機會

在現(xiàn)實中，我們常常見到門店板很怕員工變“聰明”，認為員工變聰明了就會跳槽，就難管了?？梢哉f，這樣的老板只能也只適合于帶“人手”，而無法招募和擁有“人才”。

人手與人才的區(qū)別，就在于人手隨時可以被取代，而人才是具備某一方面專長的，不易被輕易取代的。

人才往往可以憑借自己在某一方面的專長獲得更多的金錢收入和社會的認可。因此，所有的員工都希望自己成為人才，而不是一個可隨時被取代的人。

如果門店能使員工在門店工作的過程中從人手變成人才，那么，員工是非常樂意在門店進行學習、成長的，哪怕門店有這樣和那樣的問題。

門店經銷商要知道，給員工學習、成長的機會，是讓員工發(fā)揮更大價值的前提，否則門店就是“一潭死水”，將逐漸被對手和消費者拋棄。

3、科學、合理、富有競爭力的薪資考核體系

薪資考核是留人的關鍵一環(huán)。盲目的高薪或底薪都不能留人，而必須根據(jù)經銷商的目標、當?shù)仄骄揭约肮芾硎侄蔚木C合運用來解決?？茖W、合理且富有競爭力，是應該遵循的標準。

這里所講的科學合理，是指這套薪資考核體系能使門店的運營高效、無內耗、不違背大眾的思維邏輯。

富有競爭力是指在同行業(yè)當中，涉及薪資考核的具體內容同比占優(yōu)。比如底薪的高低，提成模式的設定機制，以及銷售業(yè)績與個人和團隊的關聯(lián)關系等。

4、有節(jié)奏的晉升機會

無論是收入的增加還是職級的上升，優(yōu)秀員工人才必須獲得持續(xù)的發(fā)展。這就要求經銷商不斷創(chuàng)造員工新的晉升機會，通過有節(jié)奏的提升來滿足人才的需求。而一旦門店連續(xù)幾年原地踏步，沒有什么發(fā)展。優(yōu)秀的員工就很難留住，很容易被快速發(fā)展的同行挖走。

通過不斷的帶領員工打勝仗、提供培訓和學習機會，合理的薪資考核體系以及有節(jié)奏的晉升機會，經銷商門店的人才隊伍就能夠逐漸穩(wěn)定并實現(xiàn)梯隊成長。

總之，從招聘、培養(yǎng)和管理的多個方面，終端門店都有許多值得深入的細節(jié)，而經銷商只有充分重視這個問題，才能在競爭激烈的市場中贏得一步步勝利。